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Le suivi de la planification stratégique: un réel levier pour Familles centre-ville

Publié par Jackie Demers le dans Démarches évaluatives

Familles centre-ville est un regroupement local de partenaires de l’ouest du centre-ville de Montréal, né en 2013 grâce au soutien d’Avenir d’enfants. Ce secteur s’avère assez particulier puisque la plupart des organismes qui s’y trouvent ont une portée régionale plutôt que locale. De plus, il n’y a pas de centre communautaire, d’école publique ou d’organisme communautaire famille sur le territoire, et on y compte peu d’espaces verts où peuvent s’amuser les enfants. Bref, lorsque la Table interaction du quartier Peter-McGill a fait le choix d’y soutenir le développement de la concertation en petite enfance, il y avait beaucoup à faire!

Dans ce contexte, une question a émergé dès la première planification stratégique: où sont les enfants de Peter-Mcgill? Le portrait des familles est diversifié, mais leur isolement semblait être constant. Nous nous sommes donc fixé les objectifs suivants : développer une approche centrée sur la famille afin de mieux joindre les familles du quartier et réduire leur isolement.

Nous faisions face à un grand défi. Nous devions à la fois nous doter d’une structure de travail afin de développer la concertation, mettre en œuvre le plan d’action triennal et l’évaluer. Les 4 conditions pour intégrer l’évaluation et le suivi de la planification stratégique ont été de:

  • Bâtir la compréhension commune des acteurs;
  • Utiliser une combinaison de moyens;
  • Être flexible et nous adapter;
  • Développer une bonne relation et s’assurer de la réciprocité de la compréhension avec notre évaluatrice.

Familles centre-ville présentait aussi ces 4 facteurs favorables au développement d’une démarche d’évaluation:

  • Une volonté de mieux cerner les nombreux changements perceptibles au sein de l’organisme;
  • Un plan d’action bien intégré, permettant ainsi de trouver des indicateurs polyvalents;
  • Une volonté de maintenir la mobilisation et de faciliter la participation de tous les acteurs pertinents, donc d’améliorer constamment le travail de concertation;
  • Une vision positive de l’évaluation dans l’amélioration des actions et des services chez plusieurs partenaires.

Les différentes étapes de la planification stratégique au fil du temps

Dès la première année, nous avons d’abord créé un comité d’évaluation ayant pour mandat de bâtir un plan d’évaluation. Le travail d’évaluation s’effectuait alors parallèlement à la mise en œuvre des actions. Les réflexions de ce comité ont mis en évidence les interrelations, tant entre les actions qu’entre les partenaires, et ont validé les changements visés.

La responsabilité du suivi a ensuite été transférée à l’équipe de coordination à partir de la deuxième année afin d’intégrer le suivi de l’évaluation au cœur du travail de la concertation. Les partenaires constatent alors que les tâches de suivi, de reddition de compte et d’administration prennent la majeure partie du temps de concertation au détriment du partage, de la réflexion et de la collaboration. Pour pallier cette situation et maintenir la mobilisation, nous avons créé des équipes de travail thématiques.

Chacune de ces équipes assure les suivis sur une ou plusieurs actions en rassemblant les acteurs intéressés et mobilisés par le sujet. Ces groupes, toujours actifs et utiles aujourd’hui, ramènent leurs propositions, leurs recommandations ou leurs conclusions au regroupement. Nous avons également adopté un tableau de suivi commun, outil collaboratif pour saisir les résultats et l’avancement sur les actions afin que l’information soit centralisée et facilement accessible; un atout pour les équipes de travail et la coordination!

Lors de la dernière année de notre plan triennal, notre évaluatrice a préparé et offert aux partenaires une formation afin de mieux saisir l’orientation de notre plan d’évaluation et de mieux comprendre la notion d’indicateurs ainsi que la façon de les sélectionner. Nous avons ainsi intégré, dans le portrait de notre impact, d’autres actions, services et activités des partenaires ou de la communauté, en fonction de leur contribution aux transformations souhaitées. Cela nous a procuré une meilleure vue d’ensemble et renforcé la mobilisation.

Pour notre quatrième année d’action collective, nous avons fait un atelier de travail collectif pour nous assurer d’une compréhension commune des résultats attendus, de la manière dont les actions y contribuent, ainsi que pour valider ou ajuster les indicateurs afin qu’ils soient adéquats. Cette étape récente nous a permis de dégager des constats très pertinents de nos 3 premières années et de mieux envisager l’avenir.

La progression dans le temps illustre bien comment nous avons su modeler le suivi selon l’évolution de nos besoins.

Les retombées de nos efforts de suivi et d’évaluation

  • Plus de place aux échanges constructifs dans les rencontres de regroupement;
  • Échanges et réflexions plus approfondies dans les groupes de travail;
  • Prise de décision collective facilitée;
  • Adaptation plus rapide et concrète des actions en fonction des besoins;
  • Plus d’ouverture, de soutien et de collaboration entre les partenaires;
  • Impacts qui dépassent la seule concertation petite enfance;
  • Coordination plus efficace;
  • Partage de vision avec l’évaluatrice.

Un suivi adapté de la planification stratégique représente un réel levier pour comprendre et améliorer les actions ainsi que leur impact.

Qu’en pensez-vous? Avez-vous déjà entamé une telle démarche au sein de votre organisation?


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